売上500億円、急成長企業ネオキャリア社長に聞く 「会社の業績を伸ばすビジョンとは？」

西澤さんは、現在、株式会社ネオキャリアの代表取締役です。2000年に新卒で投資会社に入られて、その年にネオキャリアを取締役として立ち上げられた上で、後に代表に就任されました。創業から1年半後に4000万円の赤字で倒産の危機を迎えるも、西澤さんの代表就任後1年半で黒字化、V字回復に成功されました。現在は従業員3000名強、売上500億円規模に急成長しています。

まずは西澤さんの自己紹介、そして会社の変遷を、苦労された話なども交えて、特にリアルな部分を聞かせていただければと思います。

私は北海道の道東、知床の近くにある中標津の出身です。そこで15歳まで過ごし、高校生活では札幌に3年間通い、その後、東京に出て大学を卒業して22歳でベンチャーキャピタル会社に就職しました。そこがちょっと変わった会社で、新卒17人が入社したのですが、「優秀なメンバー9人で会社を作らせてあげる」と言われて。それで、入社半年後にネオキャリアを作ったという経緯があります。

ところが、ネオキャリアは設立から1年半くらい赤字が続いて、給料も払えなくなりました。その頃に会社を立て直すべく代表になってほしいと言われて。株主が大手人材会社だったのですが、そちらからも要請され、2002年から“雇われ社長”を 6 年間続けました。

そして、自転車操業をしながら4000万円の赤字から黒字になったタイミングで、2003 年に1回目の理念・ビジョンを経営陣が中心となって作りました。

2008年にリーマンショックが起きて、人材業界のコンディションがかなり悪くなったのですが、「危機をチャンスに」との思いで、個人で複数の金融機関から数億円の借金をして、会社の株を買い、オーナーになりました。また、ステートメントなどを作り直して、会社にとっての「第二章」のような形になりましたね。それが2009年で、その年は売り上げが約16億円で社員が100人程でした。

2011年の東日本大震災時には、当時僕は32歳で、子どもはまだ生後3ヶ月。地震直後に妻と連絡が取れなくなり、自分は帰宅困難になって大きな不安を抱えながら、歩いて家までたどり着き、妻と子どもがそこにいるのを見つけて安堵したのを覚えています。

これらの経験を元に、「今の日本に対して自分に何ができるのか？」を真剣に考え、「世の中に対するインパクトのある会社を作りたい」という気持ちが芽生えました。そこから介護、保育、海外、テクノロジー関連など一気に事業領域を広げていくことなります。

2012年からは日本とアジアを行き来しながら、海外ビジネスの立ち上げを行いました。会社としては2009年当時売り上げが16億円、社員100人規模だったのが、2019年には売り上げが500億円、社員3000 人規模の会社に成長しました。

順調と思われた一方で、その拡大軌道の最中にコロナ禍に見舞われ、弊社も一定のダメージを受けました。そのため、事業成長は継続させつつも、会社のスリム化や、事業の見直し、分社化、一部の事業撤退などを細かく進めていきました。

ピーク時には553億円あった売り上げも500億円程にまで落として、販管費を8割近く下げ、利益を過去最高水準まで引き上げました。会社を手術して筋肉質にした、という状況でしたね。

さらに、弊社にとって大きな事業カテゴリーだったテクノロジー領域を分社化。そのうえでもう1度原点に立ち戻り、「自分たち（会社）は何者だ？」という点を突き詰めました。そして、約1年近く社内でも多くの議論を重ね、2021年に新しいステートメント（存在意義である『PURPOSE』や、それを実現させるための定点としての『7GOALS』、さらには行動指針となる『7VALUES』など）を作成。それが「第三章」みたいな感じで、現在、24期目、会社を再成長させようと取り組んでいます。

ネオキャリアの事業内容についてお話しいただけますか？

現状では3つのセグメントに分かれていて、1つ目がメディア事業。求人広告やダイレクトリクルーティング、イベント、採用サイト等200を超えるサービスを代理販売しており、お客様の採用課題に合わせてご提案します。お客様によってはサービスの販売だけではなく、採用代行も引き受けています。

2つ目が人材サービス全般。新卒、第二新卒の人材紹介、保育士や介護士、エンジニアなどの業界に特化した人材派遣・紹介事業、外国人の人材紹介事業を行っています。規模としては、国内75拠点、海外9拠点で展開をしています。

最後が施設運営のセグメントで、介護施設を7か所、保育施設を11か所、グループ会社で運営しています。ビジネスを進めて行く中で負荷が大きく、課題が深い業界であることを肌で感じ、自身が各業界に身を置いて体験しないとわからない部分もあると気付き、施設運営もやってみようということになりました。

この3つのセグメントを合わせて500億円程度の事業規模です。先ほど話したように、様々な角度から手術を行った結果、「踊り場」が3年間ぐらいありましたが、ようやく今期から、また売り上げが伸びていく構造になっています。

経営のピンチと理念の絡みというか、お話に出ていた第二章、第三章のターニングポイントについて詳細をお聞かせください。

はい、最初は4000万円の赤字で、給料も止まっていたので、とにかく黒字にしなければならないという状況でした。その後、黒字にしたタイミングで、やはり目的や目標が欲しいと思いました。その時は理念とかビジョンという言葉ではなく、「なりたい姿」「あるべき姿」といったニュアンスで設定していました。そこからいわゆる「バリュー」や「行動指針」のようなものを作ってバージョンアップしていきました。

僕は「なんでやるの？」よりは「なんでやらないの？」という思考が強い。どこに向かうのか、何を成し遂げるのかを決めて、そのために何をすればいいのか、を議論するのが当たり前だという考えです。ところが、そこに「何のためにやるんですか？」とか「方針がわからないです」という声が入ると、目的を見失った議論になってしまいます。目標をきちんと最初に固めて、達成のために何をするかを考えよう、という逆算型の経営ですね。

その方法がうまくハマって、売上げが 1億から2億、4億、6億、8億、15億と上がって行きました。社員が50人から100人くらいの規模まではリーダーシップ型だったので、自分も社員全員のことをわかって、マネジメントできる状況でした。それが最初のフェーズですね。

成長へのこだわりがあって、目標達成の志向を強く持っていらっしゃいますね。

僕の名前には一番を意味する「一」が入っています。自分の息子たちにも全員名前に「一」の字を付けています。何かをやる時はナンバーワンを目指す、一番頑張る、という意味を込めて。また、一番明るくしていよう、一番人に感謝しようとか。何かにおいて自分が一番長けているという自己肯定感は重要です。それを教育のあり方として大事にしています。

僕は、サッカー元日本代表の中田英寿さんと同世代です。僕の就活の時期に、中田さんがちょうどセリエAに挑戦したタイミングで、今の大谷翔平選手のように騒がれていて、かっこいいなと思って。自分はビジネス界の中田さんになろう、同世代で一番のビジネスパーソンになろう、と考えたのです。それがベースにあって、社長になったからには、一番を目指そう、と。それが会社の第1フェーズ、会社にとっての第一章目でした。

なるほど、それが西澤さんの根底にあるのですね。目標があったから、ここまで来れた、と。

はい、ただ、僕がオーナーになる1年前には紆余曲折があって、その時に入社したばかりの社員も含めて、全員の声を聞きながら、新しくミッションやビジョンを作り直しました。

その時、僕自身がちょっと迷いが出ていて。というのも、それまでは定めた目標に向かって社員たちをグイグイ引っ張ってきたのに、その方針についていろいろなことを言われるようになって。それなら、みんなで理念やビジョン作ろう、と。一緒に議論してできあがったものに、僕が最終的にOKを出す方向性に変えました。

ところが、そこから2年間、会社の業績が急に伸びなくなったのです。

リーマンショックの時期でもあったのですが、コア社員たちが、「うちの会社、最近つまんないですよね」とか「前の方が楽しかったですよ」と言い出して、コア幹部までが「リーマンショックを抜けたら会社を辞めようと思っている」と言い出す結果に。

しかし、よくよく話を聞いてみると、「以前のミッションやビジョンは、当社らしかったけれど、今のものは普通で、ありきたりな言葉が並んでいて、うちの会社らしくない」と。やはり「自分がちゃんと会社に対してもっと責任を持つべきだ」と考え、借金をして会社の株を買ったというのが背景にあります。

それで、2009年に経営理念を全て僕一人で練り直しました。そして、社員の前で発表して、この方向性を理解、納得して共感できる人は一緒にやろう！と伝え、再スタートしました。今考えれば、あの失敗は会社の成長プロセスとして必要だったということですね。

何が失敗だったのでしょうか？　成長のためには社長の強いリーダーシップが必要だ、ということですか？　ただ、目標ばかり追うと疲れてしまう。それを西澤さんご自身も感じたから全員でビジョンを作ろう、ということになったのだと思いますが。

わかりやすく言うと、2007年にみんなで作り直すまでは、「ビジョン= 目標」だったんですね。言葉が並んでいる下にカッコで、「売上16億円・利益1億円」とか書かれていて。目指していたのは、言葉より数字だったわけです。それで「数字、利益だけを追うのはやめましょう、もっと大事にしたいものがありますよね」などと社員たちから言われるようになった。ところが、数字を追わなくなった途端、業績が落ち込みました。

目標がないので、働いていてもつまらなくなった、と。

引っ張っていた手綱を緩めたら、社員は楽になったのですが、離職率は上がり、売り上げも利益も伸びなくなりました。リーマンショックの時期だったこともあるのでしょうが。

目的と目標ですが、理念が目的なら、数字が目標で、それをどう設定すればいいのかを悩まれる経営者が多いんです。前回（https://rinen-lab.encourage-inc.jp/times/event_report/418/）のゲスト、ユーザーベースの稲垣社長が「目標はもう大前提で、達成できて当たり前」とおっしゃっていました。ただ、目標だけを追うと課題が出てくるわけで、この二つはセットじゃないと、難しい、と。

会社のステージにもよるのでしょうね。2代目、3代目の経営者は、引き受けるものや守るものがあるだろうし。社員とパートの割合など社員構成によっても違うので、それに合わせないと。

それから、なりたい姿よりもありたい姿を大事にしよう、という考えもあるでしょうし。どこにピンを置くと一番、全社員が気持ちよく働けるのか？　そのさじ加減の決定が経営者に求められるのだと思います。

会社の第二章 、2009年ぐらいに西澤さんが新しくビジョンを作り直されて、そこから順調にずっと伸びている感じですか？　

はい、ただ、細かい話をすると、ネオキャリアはHR Techの「jinjer（ジンジャー）」というプロダクトを持っていて、それがすごく伸びて、2020年1 月に投資をするために、数十億円を投資家から調達しました。

その2ヶ月後にコロナが来て、さらにその翌月にグループとしても大きなインシデントが起こりました。これは経営に課題、問題があることが浮き彫りになった事案でした。そこでいろいろなものの蓋を開けてみたところ、どんどん課題が見えてきた。財務デューデリジェンスを行い、全社員の匿名アンケートを実施したりして、全社の課題を拾っていきました。

弊社は事業部が30ほどあるのですが、みんなで本気で向き合い、対応すべきことから逃げずに取り組み続けました。翌年2021年には過去最高に近い利益を出しました。

それでも、先ほど話されていた分社化に踏み切った、と。

はい、投資家から資金を調達していたので、投資家サイドは「元に戻りましたね、資金を使ってTech事業を伸ばしてくださいね」と。一方、銀行サイドからは「成長性だけではなく収益性も担保をしながら経営をしてくださいね。」という具合にエクイティとデッドの関係がズレていく状況でした。

また、人材ビジネスが好きな人とテクノロジー関連が好きな人もいる。社内外からの反応が相反するものを「and」でやることに限界を感じました。それで特殊なスキームですが、テクノロジー領域を思い切って分社化しました。

その結果、ネオキャリアグループには人材ビジネスがメインとなり、4番バッターであったテクノロジー事業を切り出してしまったので、残った社員達は不安になるんですよね。そこで、もう一度「自分たちは何者なのか？」を考えてビジョンを作り直しました。それが第三章ですね。

その後、事業をシンプルにされて、第三章を迎えたのですね。その時期、2021年以降の理念、ビジョンについてお話しいただけますか？

当時、ソニー社が最初に「パーパス」を唱え始めて間もなくして弊社でも「PURPOSE」を作っているので、先端を行っていたかな、と思います。分社化を決めたタイミングで、理念もゼロから作り直さなければダメだと思っていたので、すぐに「PURPOSE」作成プロジェクトを立ち上げ、期間としては11年間かけて作り込みましたね。

まずは全社員に向けたアンケート作りから始まり、会社の今までの理念、ビジョン、バリューに使った言葉や、僕の好きな言葉も含めて100個ぐらい並べて、新しい「PURPOSE」に入れたいものを選んでもらったり。絶対に残したい文化は何か？と質問したり。そして、外部の調査会社に集計を頼みました。

誰がどんな意見を書いているかは当然、わかるわけですよね。

全社員向けのアンケートは、完全匿名で実施しました。まずは社員一人ひとりの本音を聞きたいと思ったので、身バレの心配がない状態で包み隠さず話してほしいと考えそのようにしました。全社アンケートとは別に、僕自身が直接人選したメンバー40人で構成した「次世代経営者育成プロジェクト」が社内施策としてあるのですが、このプロジェクトメンバーには多くの時間を費やしてもらって、一緒に取り組みを進めてもらいました。

「次世代経営者育成プロジェクト」では当初7チームに分かれて進め、ワークショップの最後にはそれぞれのチームが考える「PURPOSE」を発表してもらいました。発表を経て得たエッセンスを元に、さらにボードメンバーで更に検討を行い、最終的には経営陣が最終意思決定をしました。全社員へのお披露目の場として、毎年年1回開催している社員総会に照準を合わせて、最終調整を行っていきました。

これは社内だけでまとめたのですか？　それとも先ほど言われた外部の力を借りながら？

外部コンサルタントに、一言一句について疑問を投げかけてもらいながら議論を進めていきました。「今の世の中として適切な考え方なのか」などをコンサルタントに問われ、世の中の動きと弊社のコアバリューを都度照らし合わせながら、一言一句細かく議論していく、という感じでしたね。

そのうえで、議論のサポートは外部コンサルタントに仰ぎつつも、やはり最後は、自分たちで決めなければならないところですので、経営陣と最終の煮詰める作業を行いました。

また、これまでは全社統一のビジョンを掲げていたのですが、今回のタイミングで事業領域のセグメントが社内で明確に確立し、提供サービスや事業部数も多岐にわたっていたことから、全社ではなく、セグメントごとにビジョンを考える方向に変更しました。

事業ごとにオーナーシップを持つ事業部長を置き、連峰のようになって、それぞれがビジョンを作ったということですか？

はい。2012年以降に任せた時にはそれぞれの事業でバリューもバラバラに作っていて、「ビジョン」「バリュー」「スタンス」などいろいろな言葉が入って、ぐちゃぐちゃになってしまい、一度、全事業のバリューやクレドを廃止しました。

それで、この「PURPOSE」と「7GOALS」は全社統一にし、「VISION」だけは各事業別にするというスタイルにしました。一つひとつの領域を山と見立て、領域ごとに「VISION」を策定。その山の連なり（連峰）をもって「PURPOSE」実現を目指すとして、弊社ではこれを「連峰経営」と呼ぶことにしました。

西澤さんはどれくらい口を出されるのですか？

僕もチームメンバーの一人として他の人と同じようにディスカッションします。実は、弊社の歴史や考え方を書いてまとめ、理念浸透を目的に「Neo career Book」というものを作っているんです。それは2009年頃、僕が自分一人でビジョンを作ることを決めた時期に始めました。

社員が誇れる、自分が成長できると感じられる会社を作りたい、と思った時に、トップがブレてはならない、と気づいたのです。結局、会社は99%がトップで決まるので。それでトップが大事にしている考え方を本にして、社員に渡そうと考えました。定期的にアップデートしていて、今5版目です。

採用支援のサービスを提供していると、人事の方から「社長の考えや方向性が分からない」という声をよく聞くんですよね。やはり、トップが何を考えてどこに向かっているのか、何を大事にしているかを社員に伝えることは必要だと思います。

会社のビジョンの変遷について、「Neo career Book」の発行も含めてどうお考えですか？

ビジョンに関しては第二章の最初に全社員で作ったものは失敗して、その後、僕が責任を持って作り変えて、業績が伸びました。2021年からは僕が自分で大事にしている考えをベースに、あくまで「みんなで作る」を大切にしたわけです。

「Neo career Book」に関しては、今作っているものは広報に任せ、作りも変えて、インタビュー形式などを取り入れるなど刷新しています。2006年ぐらいから、毎週社員に向けてメッセージを配信し続けていたのですが、それも2年程前に辞めました。

西澤さんのオーナーシップが強すぎることの弊害とは、何なのですか？

一人ひとりのオーナーシップが失われていく、ということなのかなと思います。僕自身はWBCで言えばダルビッシュ選手のような存在になるべきだな、と。主役は若手の大谷選手、近藤選手、村上選手たちで、ダルビッシュ選手はメンターコーチとしてバックアップしていましたよね。主役は次の世代で、彼らが会社を作っていくべきだと思うので、「2030年7GOALS」の4番目に「次世代経営チームの創出」を入れてあります。

もし僕が幹部だったら、自分が社長を目指そうと思ったり、もっと楽しいワクワクする会社を作りたいなんて考えるようになるだろうな、と。

私は2000年に社会に出たので、2030年がちょうど丸30年目になります。当時はあまり深く考えず、気楽なビジネスパーソンとして自由に生きていきたいと思っていたのに、担がれて経営者になって、大きなことに巻き込まれて今に至ったという感じです。

それで、2030年からは、ネオキャリアの成長は次の世代に任せ、周りから期待されていることや社会の要請に応えたいと考えています。特に地方創生活動に関しては、自分の出身地である北海道が大好きなので、北海道を盛り上げることにコミットしたいです。

僕の父は12年ほど中標津の町長をやっていたのですが、その当時「平成の大合併」と言って、地方消滅を避けるために小さな町が次々と合併しました。父は統合推進派でした。ところが町民の反対にあって、結果、合併ができず今に至っています。

道半ばで、彼は引退しました。父はやりたかったことを果たせなかったけれど、それなら自分は北海道のために何をすればいいのか、を考えました。

北海道で言えば、パウダースキーのスキー場で知られるニセコは、外国人観光客が多く訪れ、今では外資がバンバン入って日本とは思えないような町になっていますよね。

中標津のある道東は、知床が世界自然遺産に登録されているし、魅力的な地域だと思うので、そこに一つ大きな町を作って、自分たちが誇れるエリアにして北海道を元気にしたいと思っています。