INTERVIEW

「息子を立派な経営者にしてほしい」
中小企業の「次世代番頭」採用の秘訣

「自分もそろそろ引退を考えているので、3年以内にわが子を立派な経営者にして欲しい」そんな中小企業の経営者から頼られるヘッドハンターで、株式会社morich代表取締役の森本 千賀子(もりもと・ちかこ)さん。

これまで3万名超の転職希望者と接点を持ち、2000名超の転職に携わり、中小企業の次期社長を支える「番頭役」の紹介も多数手がけてこられました。そんな森本さんが教える「本当に採用すべき次世代番頭」の見極め方とは?

(聞き手:「企業理念ラボ」代表・古谷繁明)

お時間のない方は下記から興味のあるトピックを選んで読んでいただくこともできます。

この記事の目次

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「東京の大学を出て大企業に就職したわが子」を3年で立派な経営者に

古谷

「息子を立派な経営者にしてほしい」これは、中小企業の経営者の皆さんから本当によく聞かれる声です。やっぱり森本さんのところに寄せられる相談でも多いですか?

森本

もう、めちゃくちゃ多いです(笑)。いくつかパターンはありますが、特に多いのは地方から東京の大学に進学し、就職したのち家業に戻られるケースですね。たいていは、家業に関連する大手企業など、そこそこの規模の会社に就職。そして30歳を過ぎたあたり、「そろそろ結婚しようかな?」というタイミングで親から「戻ってこい」と声をかけられ、いきなり専務とか取締役のポジションに就くものの経営者として苦戦する……という感じです。

 

今どきの中小企業の経営者の方は、息子さん、娘さんが小さい頃から帝王学を教え込んでいるというよりは、「自由に生きろ」というメッセージを発しながら育てられていたりします。なので、お子さんの側からしても「実はオヤジが仕事で何をやっているかよく知らない」という感じで、事業について理解が及んでいない場合が少なくありません。

 

また、東京の企業に就職した場合、30歳そこそこだとまだマネジメント経験も十分に積めていません。特に大企業だと「ペーペー」の一般社員であるわけです。それでいきなり家業を継いでマネジメントをしろと言われても何からやればいいかまったくわからない。「オヤジ側」があれこれアドバイスをしても、親子ですからなかなか素直には受け入れられなかったりします。

 

こういう状況は非常に多く、いい「番頭役」をつけて息子(娘)をあと3年で立派な経営者にして欲しい…というようなニーズは相当あります。

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「名番頭」の採用で年商数倍、3年で無事に事業承継へ

古谷

森本さんはヘッドハンターとして、そういう「番頭役」のご紹介を多数されてきたと思いますが、どうやっていい人材を見つけてくるのですか?

森本

後から詳しくご説明しますが、次世代を支える優れた「番頭役」はここにいる!と一概に言えるわけではなく、いろいろなチャネル(経路)を駆使して探します。たとえば、とある地方企業様には、大企業のグループ会社の副社長も経験している定年間際の方をお繋ぎしました。その方は、フィロソフィー経営で有名な名経営者の側で長く働いていらっしゃった方で、人間的にも大変優れた人物でした。

 

実はその方は、元々いらっしゃった大企業を辞める必要もなかったのですが、「若い経営者を育てたい」という思いをお持ちで、地方企業でもぜひチャレンジすると「番頭役」に飛び込んでくださいました。

「フィロソフィー経営」を次期社長に教え込んでくださり、息子さんも会社も大きく成長しました。「フィロソフィー(企業理念)」という言葉も知らない若き6代目が、1、2年で見事にキャッチアップし、今ではMVV(ミッション・ビジョン・バリュー)だけでなくパーパス(企業の存在目的)もビシッと掲げられていて、組織から何から全部変わりました。理念を設定するだけでなく、それを組織全体に浸透させ、末端のオペレーションにまで反映させるところまで3年ほどでやりきりました。もともとその地域ではかなり大きな企業様でしたが、その「番頭役」が入られたことで年商が数倍に伸びました。

古谷

3年で年商数倍はすごいですね!

森本

こういうふうに「番頭役」に経営者として鍛えられ、3年後くらいに無事に事業承継をなさるという流れです。私から見ていても、この方法で本当に息子(娘)さんたちが経営者として立派に成長されるんですね。

 

次期社長を育てるのには「このパターンだな」と私自身も確信していて、中小企業経営者の皆様から「息子(娘)を立派な経営者にしてくれ」というご相談を受けるたびに、このパターンのご紹介をするようにしています。事業承継を見据えて優秀な「番頭役」が入ってやってくださることは、特に地方の中小企業にとって本当に大きな財産だと思います。

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中小企業の経営者が陥りがちな「番頭選びの4大失敗例」

古谷

とはいえ、次世代のために「名番頭」をどう選ぶかは本当に難しい問題だと思います。かなりの目利き力が必要ではないですか?

森本

「番頭役」に求められる要素はいろいろありますが、まずはやっぱり息子(娘)さんに「経営とは?」という部分をしっかり指南できる方ですね。息子さん(娘)さんと同じ世代だとどうしても立場的に「下」になってしまうので、上の世代でリスペクトができる方をご紹介するようにしています。

 

注意点を挙げると、4つですね。1つ目は、「肩書き」に騙されないこと。実は、中小企業の経営者の皆様は、大企業で役員をやっていたとか、グループ会社の社長・副社長をやっていたなどの「肩書き」に弱いところがあるので要注意です。過去に立派な肩書きを持っていても、そのあと中小企業に挑戦して苦労された経験などを挟んでいらっしゃると、すごく強いですね。決算書も自分で書いてきた、くらいの直近で実務を経験をされている方ですね。そういう方は「番頭役」として心強く、おすすめです。学歴や社名など、何らかコンプレックスがあるとどうしても騙されやすくなってしまうので気をつけてください。

 

2つ目は、「口のうまい人」に注意しましょう。立板に水で流暢にコミュニケーションがとれる人は、どうしても「この人、デキるな」と思い込んでしまいがちです。コミュニケーション下手でも、実直にコツコツ積み上げて結果を出す人はいくらでもいるので、そのあたりは慎重に判断していただきたいと思います。

 

そして3つ目は「自分と合う人を採用してしまいがち」という点ですね。確かに相性は大事ですが、「自分と合う」というのは、結局「自分と似た人」なんです。でも、似たようなタイプは会社の中に2人も要らない。理想は「補完できる関係」であることです。そう考えると、これまで出会ったことのないタイプの方が採用後、機能する確率は高いと言えます。

 

また「社長である自分と意気投合するから、この人を採用する」と決めるのには、かなり慎重になった方がいいでしょう。一緒に会食して調子のいい感じで盛り上がり意気投合、みたいな話はよく聞きますが、危ないですね。それから、社長とその人とだけの判断で物事を進めてしまうケースも危険です。やはり、社長が見えていることと、現場にはズレがあるので、いろいろ後からうまくいかなくなるという事態が発生しがちです。

古谷

経営者として、自分もやってしまいそうでヒヤリとしますね。

森本

最後に4つ目。これはとても大切なのですが、「番頭役」候補者の前で社長が「いいカッコ」しないこと。経営者の方は、外の人に対して自分の会社のことをどうしてもPRしたくなってしまうものです。でも、候補者の方は、その会社に課題があるから、自分が必要とされると考えている。なので、プラスの面ばかり話されると、「何か裏があるんじゃないか」というふうに、逆に胡散臭く感じ変に勘繰られてしまったりします。また、優秀な人がたくさんいて課題がないなら、自分は必要ないじゃん、と思われてしまう恐れもあります。

 

したがって、「番頭役」候補者の前では、今自分の会社にはこういう課題があると正直に、明確に伝えた方がいいですね。むしろ、具体的な課題があるからこそ、自分が活躍できる、貢献できると考えモチベーションが上がるものです。自分の会社がいかにキラキラしているかをアピールしないといけない、イケてるところがないからいい人が来てくれない、という思い込みがあるので、そこは気をつけてください。課題があるからこそ腕まくりをしよう、という方が実は結構多くいらっしゃるので安心してください。

古谷

確かに、「番頭役」として入られる方も頼られたら、嬉しいですよね。

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採るべきは「走っている電車に飛び乗れる人」

古谷

注意点を踏まえて、採るべき人物像についてさらに詳しく教えてください。

森本

私の中ではいくつか目安にしているポイントがあります。1つ目は、その方が過去に環境変化にどれだけ身を置いてきたか。転職、転勤、海外赴任など「大きな変化」を経験し、その時にどう振る舞われたかです。

 

特に地方だとギャップが想定以上にあります。例えば、東北地方だと10月くらいから3月まで晴れの日が非常に少ない、とか。車社会で歩いている人が街にほとんどいなくて寂しい、とか。近所付き合いも都市部と全然違いますよね。そういう小さな「ギャップ」が無数にあって、新しいチャレンジの場としてはなかなかハードルが高いわけです。特に都市部である程度のキャリアを積んできた方にとっては。そのギャップを乗り越える力を過去の経験を通じて身につけているか、をよく見ましょう。

 

もう一つは、手を動かせる人かどうか。地方の中小企業の場合、優秀な人間がわんさかいるわけではありません。機能別に細かく組織化されそれぞれにプロフェッショナルが配置されているわけでもない。マルチタスクでハンズオン(現場に伴走しながら)のプレイングマネージャーであることが当たり前という環境に身を置く可能性が高くなります。経営者の皆様も「プレイング社長」みたいな感じですよね。

 

ゆくゆくはその「番頭役」の方が入って組織化を進めていくことも大切ですが、いきなりは無理です。つまり、入社して間もない段階で、マネジメントだけやっていれば人がついてくるかといえばそれは難しい。したがって、マネジメント能力だけでなく、「実務力」もとても大事になってきます。

 

大企業でそれなりの立場になってしまうと、戦略だけ描いて、あとは現場に任せるといった仕事の仕方をする人がどうしても多くなってきます。「やらせる」ではなくて、「一緒にやっていく」という姿勢になれる人かどうかこれをしっかり見極めてください。

 

私がいつも言っているのは、「走っている電車に飛び乗れる人かどうか」です。そのためには普段から走り込んでトレーニングしておかないと飛び乗れないですよね。毎日黒塗りのハイヤーに乗って移動しているような人には無理なんです(笑)。監督だけやっていると、実務力はどんどん落ちていってしまいます。監督としての能力ももちろん重要ですが、やっぱり地方の中小企業に「番頭役」として入っていただく時は、「選手」や「コーチ」の役割も同時に果たしていただかないと務まらない。そこのマインドセットは非常に重要ですね。

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業績のいい中小企業の社長が「採用」でやっていること

古谷

社長は採用にどう関わればいいですか?

森本

それは、最初から全面的に関わっていただきたい。「最終面接だけ」とかでちょろっと出てきて挨拶して握手して終わりではなくて。採用の本気度って、どれだけ時間とエネルギーをかけるかに表れます。会社の未来は社長が語らないと伝わらないですし。やはり第一印象はとても大事なので、「最初から社長が出てきてくれた」というのは、候補者の方にポジティブな印象を与えます。

 

また地方企業の経営者の方から「番頭役」探しのご依頼を受けた時は、「ご足労ですが、東京まで出てきてください」とお願いすることが多いです。社長自ら東京に出てきて面談をすると、「採用に本気なんだ」とちゃんと相手に伝わるんですね。

古谷

経営がうまくいっている企業は、経営者自らそういう動きをされていますよね。

森本

そうなんです。先にご紹介した売上数倍の企業様も、「番頭役」の採用にあたっては先代社長と、現社長の両方が2回ずつ面談のために東京にいらっしゃいました。やはりそのくらい「本気」だといい人が採用できますよね。

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採用改善のために人事責任者の方に必ずお願いしていること

古谷

とはいえ、「うちみたいな地方企業に本当に来てくれるんだろうか…」と不安を抱く経営者の方は結構いると思います。

森本

皆さん、そうおっしゃいますが、「理念への共感」があればそこは乗り超えられる場合が多いです。先ほどの「番頭役」の方のように、すでに大企業などで高いポジションに就いている方でも、残りの人生は若い世代に貢献したいと考えていらっしゃる場合は結構あります。フルタイムでなくても、社外役員や顧問のような形で関与しながら、ファンになっていただくケースもあります。

 

「理念への共感」に関しては、MVV(ミッション・ビジョン・バリュー)やパーパス(企業の社会的存在意義)の策定で採用は変わります。ものすごく変わります。私たちは「番頭役」に限らず、広く採用のご相談を受けるので、その際必ず「企業ブランディングを変えないと、採用はよくならない」という話を強調します。それは「社名」を含めて、の話です。「◯◯工業社みたいな社名のところになかなか人は来てくれませんよ」と。いい人材を採用したいなら、ミッション・ビジョン・バリューの3点セットは整備しましょう、とお伝えしています。

 

やはり、どこの企業様も未来に向けての課題は「採用」「育成」「組織づくり」なので、そのための企業ブランディングやMVV策定は、人事部長やCHRO(最高人事責任者)の方に担当していただくことがよくあります。

 

創業背景から確認をし、何のために会社を作ったのですか?という話も掘り下げていきます。経営も山あり谷ありでいろいろあったと思いますが、現在地に至るまでの「ターニングポイント」は何でしたか?という質問もよくします。またそのターニングポイントにおいて、どういう経営判断をしてきたか?も重要です。これらの質問の答えから、会社が大事にしてきた判断軸が見えてくるので、それをもとにMVVやパーパスを策定していただきます。

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「優秀な人材」ではなく「必要な人材」を採用しよう

古谷

私もたくさんの中小企業の経営者の皆さんと日々接していて、「採用」が一番の課題とおっしゃる方はとても多いなと感じています。

森本

そうですよね。中小企業にとって、採用は本当に大きな課題です。その背景には、「これまでの延長線だともう頭打ち」という状況があります。例えば「オヤジの代」からやってきたことをそのまま忠実に頑張って続けていくだけでは、市場が頭打ちなので、新しい挑戦に踏み出すしかない。

 

例えば、これまで店舗で売ってきたものをECで販売し始めるなど「チャネルを増やす」という道もあれば、国内だけで閉じてた市場を海外にも展開するという道もある。さらには、原料の販売ばかりやっていたのを最終製品まで自分たちで手がけてみるという道もあります。いずれの道を選ぶにも「事業開発ができる人」が必要とされるようになります。

 

そして、その際の採用判断では、「スキル」よりも「理念への共感」が大事になってくるんです。先ほど申し上げたように、特に地方だと転職後のギャップがいろいろあり、挫けがちです。でも「自分はこの理念を実現するために入ったんだ」「このミッションを果たすために入ったんだ」という共感があれば乗り越えられるところがあります。

古谷

「理念の共感」によって、普通に考えれば採用できないような人材が入社してくれることもあるわけですよね。

森本

はい。その会社が何のために存在する会社なのかという「大義」があれば、感度の高い優秀な人に響きやすくなります。今は、会社で偉くなりたいとか、お金を稼ぎたいとか、そういうことのためではなくて「世の中をよくする」など「大義」のために仕事をしたい人が増えていると私自身、たくさんの方の転職支援を通じて感じています。しっかりとしたMVVやパーパスがあることで、「地方の中小企業になぜ自分が行くのか?」という問いに対し意味を見出しやすくなります

 

ほんとによく勘違いされていることなのですが、「優秀な人」がフィットするわけではないんです。当たり前ですが、「優秀」にもいろいろありますよね。「優秀な人材」よりも、自分の会社にとって本当に「必要な人材」を採るべきだというお話を私はいつもしています。なぜなら、人は変われるから。その人の今のバリュー(価値)がすべてではない。むしろ伸びしろのある人の方が面白いし、その人が変わった瞬間には爆発的なバリューを発揮します。理念への共感があれば、バリューは後からついてきます。

 

「すごく経験があって現時点でのバリューが高い人」と「現時点でのバリューはさほど高くないけれど伸びしろがあり理念への共感が高い人」がいたら、絶対に後者を採用した方がいいですよとアドバイスしています。そして、その人に伸びしろを最大限発揮していただくためには、やっぱりMVVやパーパスなどの理念をしっかり組織の中に浸透させていくことが不可欠です。

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「他社でやったことをウチでもやって欲しい」再現性の罠に注意

森本

私は、2017年3月に株式会社morich(モリチ)を設立し、25年在籍していたリクルートから独立しました。私たち「モリチ」の理念は「想像を超える未知へ」。つまり、目の前の人がもっとも輝ける場所を一緒に伴走しながら見つけていくことです。

 

人の成長に関しては、「非連続の成長」が特に大事だと考えています。そういう意味でいうと、これまでの延長線上のキャリアではなくて、その人が自分でもまったく認識していない可能性を見つけることを重視しています。他の転職エージェントは、その人の過去の経験から、それを活かせる場所を提案されると思います。でも、私たちは想定外の案件をご紹介するので、全部が「サプライズ案件」(笑)。ですので、前にご紹介した大企業のグループ会社社長から地方企業の「番頭役」のような越境転職万歳!なのです。

 

そして業界をまたいだ越境転職にこそMVV(ミッション・ビジョン・バリュー)が効いてきます。

 

今は「非連続の成長」が個人にも企業にも求められる時代です。イノベーティブなことを生み出していかないと成長はない。そう考えると、同じ業界の人を採用していても意味がなく、自分たちとはまったく違った環境や価値観に身を置いてきた人だからこそ、想像を超える化学反応がありイノベーションが起こるわけです。他社と同じことをしていても生き残っていけません。いわゆる「ダイバーシティ(多様性)」を大切にして、会社の「中の人」と共創していくということですね。

 

特に地方の中小企業の経営者の方の場合、「再現性」を考えられるケースが多いです。つまり、採用候補の方がこれまでやってきたことと、自分たちが今やっていることの「親和性」を求めがち。でも、「それだったら、社内に人材はいるじゃないですか?」と。再現性がないことがリスクだと思っている経営者の方は多いので要注意です。「この人は(過去にやってきたことだから)間違いなくこれはできるよね」と思えることが、安心安全だ、と思い込んでしまっているわけです。

 

まったく異なる業界からの越境転職は危険だと感じてしまうかもしれませんが、経営者がそのリスクを取らないと企業としての「非連続の成長」はないですよ、とお伝えしています。それに加えて、その方が、成功するしないは候補者だけの問題ではありません。迎え入れる企業の側にも「変わること」を覚悟をもって受け入れる姿勢が求められます。業界が変わっても活かせるポータブルスキルがあれば、一緒に非連続な成長にチャレンジしていけると強く実感しています。

古谷

「非連続の成長」はまさにどの業界でも言えることですね。「理念への共感」があるからこそ、思い切った採用ができ、ブレークスルーに繋がる。本当にその通りだなと実感します。

「企業理念ラボ」には、

企業理念の言語化や浸透策の
事例が豊富にございます。
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企業理念ラボにちょっと相談してみる。 | 企業理念ラボ

株式会社morich 

森本 千賀子さん

1970年生まれ。1993年リクルート人材センター(現リクルートキャリア)に入社。転職エージェントとして、大手からベンチャーまで幅広い企業に対する人材戦略コンサルティング、採用支援サポート全般を手がけ、主に経営幹部・管理職クラスを求めるさまざまな企業ニーズに応じて人材コーディネートに携わる。累計売上実績は歴代トップ、入社1年目にして営業成績1位、全社MVPを受賞以来、全社MVP/グッドプラクティス賞/新規事業提案優秀賞など受賞歴は30回超。2017年3月には株式会社morich設立、代表取締役として就任。25年在籍していたリクルートを2017年9月で卒業。同年10月に独立。エグゼクティブ層の採用支援を中心に、転職・中途採用支援ではカバーしきれない企業の課題解決に向けたソリューションを幅広く提案。

会社情報

社名
株式会社morich
代表者
代表取締役 森本 千賀子
本社所在地
東京都中央区銀座一丁目22番11号 銀座大竹ビジデンス2階
設立
2017年3月3日
事業内容
◇人材紹介事業 / エグゼクティブサーチ事業
◇コンサルティング事業
◇組織・人事・採用関連支援サービス事業
◇ビジネスマッチング(着火人)事業
◇ビジネスパートナー、ビジネスアドバイザリー事業
◇セミナー・研修・講演会・講座関連事業
◇メディア事業
会社サイト
https://morich.jp/
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