M&A後のビジョン策定で、「どこか他人事の社員たち」を本気にし強い組織へ

今回は、M&Aをきっかけに会社のビジョン策定をした結果、組織にいろいろとポジティブな変化が起きたことについてお話していきたいと思いますが、まずそれまでの流れをご説明すると、弊社は、2017年4月にM&Aした会社と2018年7月に合併をしました。それにより、メーカーと商社、上場企業と非上場企業など、会社運営の背景や前提条件が大きく異なる事業体により構成されることになったのです。

コロナ禍で100年に一度の危機と変化が起こり、当社の業績や業界にも大きな影響がありました。次の中期経営計画を立案するタイミングで、この変化に対応した会社の方向性を示すためにも、ビジョンを再定義する必要があるのでは、と考えました。中堅社員の育成・コーチングをお願いしている方から「ビジョンを再定義するタイミングではないか」とアドバイスをいただいたこともきっかけの一つでした。

ただ、トップダウンでビジョンを考えただけでは浸透しないだろうと悩んでいました。

そんな時に「企業理念ラボ」を主宰する理念浸透アドバイザーの古谷繁明さんとの繋がりを得ました。

それでも、まだ私たち経営陣にプロジェクトメンバーから届けられる案は、役員の考えを忖度するような、きれいな言葉が並んでいるだけのものでした。ただ、本人たちも「自分たちの言葉になっていない」と焦りを感じ、もがくようになっていました。プロジェクト全体を通じて、メンバーである社員一人ひとりが、「会社側の人間なんだよ」ということを腹落ちして理解していったように感じます。

こうして約半年かけて無事にビジョンが策定されたわけですが、やってみて結果的に「外部の力」を借りてよかったな、と思っています。というのも、もし社内メンバーだけでやっていたら、社内の序列に従ってトップダウンで事が進んでしまい、過去の延長線上にあるものしか生まれなかっただろうと容易に予想されたからです。

また、ビジョン策定には経営陣が直接関与せず、メンバーに任せたことも正解でした。社員が自分たちのビジョンとして語れるものになったからです。もし経営陣が陣頭指揮をとっていたら、社員が忖度を重ね、誰の腑にも落ちないビジョンになっていたでしょう。そうしたチーム構成に関するエンカレッジさんのアドバイスも適切でした。

経営の判断として、ビジョンを外部に依頼することを「コスト」と考えがちです。私自身「ビジョンなんて自前で作って当たり前」と考えていましたし、社内にも「自前で決めないビジョンに意味があるんですか？」という指摘がありました。でも、コストにこだわり自前で作ろうとしていたら、ここまでいいビジョンにはならなかったと確信しています。よいモノを生み出すために、プロフェッショナルの力を借りることの重要性を痛感しました。

外部に依頼して、どこまで自分たちのことを理解してもらえるのか、納得できるものになるのかは気がかりでした。「コストをかけたけど、こんなもんでしょ」と社内から言われはしないかも不安でした。

特にオーナー企業では、経営者の思い入れがありますし、経営層からすると社員が頼りなく見えるので、「社長主導でビジョンを作るべき」と考えられる方もいらっしゃるかもしれません。しかし、組織が機能するには社員の協力と、社員一人ひとりが納得して仕事ができる環境が不可欠です。そう考えると、社員にとって行動指針となるビジョンが、社員目線で腹落ちできるものであることがとても重要になってきます。

社員一人ひとりに、「こうあって欲しい」と考える会社の姿を言葉にする仕事に関わってもらうことで、多少時間はかかっても、将来的に「良い会社」「強い会社」になっていくのではないかと、今回のビジョン策定を通じて私自身が学びました。

「ビジョンの策定」の次は、「ビジョンの浸透」が待っていますが、これも社員に任せることで会社の成長の機会にしていきたいと思っています。